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Lunes, 22 de octubre de 2018
TERUEL

15/5/2018

Juan Diego Salinas, coach especialista en hoteles: “El empleado es un cliente interno, que vive una experiencia en la empresa”

“La transformación digital es una transformación cultural, tambien en el sector hotelero”
Alicia Royo
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Juan Diego Salinas, durante la charla en Teruel sobre liderazgo emocional y gestión de equipos en el sector hotelero
Juan Diego Salinas, durante la charla en Teruel sobre liderazgo emocional y gestión de equipos en el sector hotelero

El experto en coaching para hoteles y fundador de la empresa Coaching Airlines, Juan Diego Salinas, impartió recientemente la charla titulada Si tu cliente está feliz, tú estás f€liz en el transcurso de la jornada conmemorativa del 40 aniversario de la asociación provincial Teruel Empresarios Turísticos (TET). Durante la misma, transmitió a los asistentes que llenaban la sala de cine 3D de Dinópolis su particular perspectiva sobre el liderazgo emocional y la gestión de equipos en el sector hostelero, basada en considerar al empleado como un cliente, y como tal, situar a este cliente interno en el centro de la gestión interna de la empresa.

- ¿Qué trató de transmitir al sector hotelero turolense?

- Presenté una perspectiva distinta de cómo trabajamos y entendemos el liderazgo en el sector del turismo y la gestión de equipos y de personal. Esa perspectiva está basada en nuestra experiencia, tanto desde fuera como coach ejecutivo senior como desde dentro como director de hotel durante varios años. Es una forma de gestión alternativa a lo que normalmente suele hacerse.

- ¿Qué diferencia esa gestión que ustedes promulgan?

- Es una gestión del personal que entiende al empleado como un cliente interno que busca vivir una experiencia dentro de su empresa. La distinción principal es que el jefe se convierte en líder y crea un entorno que consigue atraer, seducir, emocionar y fidelizar al cliente interno, al empleado, para convertirlo en un colaborador que aporte valor, transmite los valores y la cultura de la empresa al cliente externo. Invitamos a poner al empleado en el centro del diálogo interno de la empresa. Lo vemos como un ejercicio de coherencia, que además posibilita un liderazgo más eficaz. Todo ello perfectamente sostenido con mediciones relacionadas con el clima laboral: emociones, competencias y especialmente comportamientos.

- ¿Cómo se consigue?

- Orientando el negocio al concepto de “metahotel”; hoteles inteligentes que aprenden rápido y se adaptan a una realidad cada vez más cambiante. Para ello nos orientamos a buscar la experiencia del cliente interno, que viva una experiencia dentro de la empresa. Se trata de escuchar qué espera de la empresa, qué le motivaría hacer dentro de la organización, qué se quiere llevar y qué quiere aportar… Hay que gestionar sus expectativas para que pueda vivir una experiencia. Esto también nos sirve para seleccionar porque, más allá de la capacitación, ¿para qué vamos a contratar a alguien que no quiera ir al mismo sitio que nosotros? ¿Queremos realmente asumir el coste salarial de alguien que mentalmente no está dentro de la empresa aunque venga todos los días a trabajar? De esta forma se consigue un empleado motivado, capacitado y que transmite lo que el jefe, el gerente o el director comparte con él. 

- Entonces, ¿hay que motivar a los empleados con algo más que un buen sueldo?

- Hay dos elementos que nosotros denominamos higienizantes, que son el salario y las condiciones laborales, y que reciben ese nombre por su similitud con el empleo del alcohol sobre una herida. Son elementos necesarios, pero cuyo abuso no te garantiza mejores condiciones. Hay estadísticas que sitúan al incentivo económico en quinto lugar. El primero es ser escuchado y tratado con respeto. El segundo es considerar el trabajo atractivo y, con ello, tener capacidad de desarrollo dentro de la empresa. 

No obstante, el cuello de botella para bien y para mal en las empresas del sector es el director de hotel. Es por él por donde debe empezar cualquier cambio. Por eso, tras reunirnos con la propiedad del hotel para conocer su visión y estrategia, en la siguiente fase de nuestro trabajo hacemos un acompañamiento al director del hotel que quiere mejorar su propuesta. El empleado entra después para trabajar en equipo durante el programa de trabajo, que dura meses y que llega hasta el cliente externo y los colaboradores para extender el modelo.

- Nos faltaría el tercero y el cuarto…

- El tercero sería tener un buen líder que dé reconocimiento y el cuarto, autonomía y capacidad de movilidad dentro de la empresa. Lo que las escuelas de Management definen como la curva de aprendizaje del empleado

- Con estas medidas, ¿se consigue reducir la gran rotación que se percibe en el sector?

- Según un estudio elaborado desde Coaching Airlines en Fitur, con 500 establecimientos representados, tan solo el 31% de las empresas hosteleras consideraba al empleado el protagonista de su actividad, mientras que para el 69% era un elemento más funcional, de atención al cliente. Cuando me preguntan por la rotación o dicen que no van a formar a alguien para que luego se vaya a la competencia y se monte su propio negocio, siempre les pregunto: ¿Acaso tú cliente no rota? Hay que cambiar de paradigma. Da igual que el empleado vaya a estar 15 meses o 15 años. Lo importante es que se lleve una experiencia y que recomiende a la empresa. En esta sociedad, las recomendaciones son fundamentales. No se trata de formar personas, sino de crear cultura. De esta forma conseguiremos que la rotación de personal sea más rentable y que la inclusión de agentes temporales, tan habitual en el sector, sea más rápida. La extensión de un cultura compartida hace que baje el absentismo y que sean más fáciles las sustituciones, con el consiguiente ahorro económico.

- ¿Qué pasos hay que dar para extender esa cultura?

- Proponemos una hoja de ruta de aprendizaje hacia un liderazgo GLOCAL (global + local). En primer lugar, fomentamos la capacidad de escucha del líder. Después, propiciamos que el empleado sea partícipe de los problemas y soluciones globales (de la organización o cadena hotelera) y locales (de su propio hotel). Con su implicación, conseguimos que sea proactivo y cree valor, que se encuentre motivado y, finalmente, que tenga un sentido de pertenencia; que haga suya la empresa. De esta manera, hablará de la misma en primera persona, compartirá cuestiones de la empresa en las redes y hasta no le importará ponerse una camiseta de la empresa… En el hotel Gran Bilbao, que llevan 2 años con un coach y un director de hotel orientado a las personas, ahora llevan unas zapatillas especiales diseñadas solo para ellos. Pues me cuenta que los clientes no paran de preguntar por ellas para comprarlas. Es un ejemplo sencillo de cómo el orgullo del personal de llevar una identidad del hotel se transmite al cliente externo.

- ¿En qué difiere la gestión de una empresa hotelera a otras?

- La clave se encuentra en el liderazgo emocional. Consideramos fundamental trabajar las emociones dentro de un hotel. Las empresas hoteleras tienen dos particularidades, ampliables a otras del sector turístico. El personal suele ser un personaje único, peculiar, porque sacrifica horarios, está siempre de cara al público, debe controlar sus emociones, está en una interacción interna y externa constante, tiene que desarrollar muchas funciones a la vez… Y en segundo lugar, se trata de una gestión multicultural, tanto porque entre los empleados hay personas de muchas nacionalidades, al igual que entre los 82 millones de turistas que visitaron España el año pasado. La empatía cultural es fundamental y conlleva una forma distinta de ver la vida. 

- ¿Esto lo entienden siempre los empresarios?

- En la charla en Dinópolis relaté mi historia personal: todo esto que te cuento lo he vivido como director de hotel. A pesar de mi carrera y mis MBA, no conseguía llegar al personal. ¡Y dirigía dos hoteles simultáneamente! Me di cuenta que no hay líder sin seguidores. Así que me dije: Juan Diego, el que debe cambiar eres tú. Y así lo hice. En año y medio los resultados fueron sobresalientes en aumento de facturación, satisfacción de clientes, premios, reducción de costes y mejora del clima laboral. Cuando les traduces estos cambios en mayores ingresos a los empresarios lo entienden. Por ejemplo, con el hotel de 5 estrellas más antiguo de España que se ubica en Granada desarrollamos paquetes específicos para jeques árabes, puro upselling.

- ¿Hacia dónde se dirige el futuro del sector hotelero?

- El futuro del sector turístico pasa en un 92% por la transformación digital, que para nosotros va más allá y la vemos como una transformación cultural. Dentro de la organización, es clave entender para qué están invirtiendo las empresas en tecnologías y transmitirlo a los empleados. Hay que gestionar el miedo a la digitalización y hacerles entender que les permitirá ganar tiempo para vender más, para interaccionar más con los clientes. Esta mayor orientación hacia el cliente facilita la hipersegmentación que está sufriendo el sector, con establecimientos especializados en lujo, mascotas, adultos… y que el empleado consiga orientarse a los mismos y la estrategia del hostelero se extienda a todo el hotel. Se trata de concienciar y sensibilizar.

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