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Miguel Justribó, consultor de márketing y comunicación: Miguel Justribó, consultor de márketing y comunicación:
Miguel Justribó es consultor de márketing y comunicación

Miguel Justribó, consultor de márketing y comunicación: "Es el tiempo de confiar mucho más en los sherpas que en los gurús"

"Las compañías deben conocer cuál es su propósito para alinear su estructura, productos e imagen al mismo"
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El consultor de márketing y comunicación Miguel Justribó participó este jueves en el máster propio de Desarrollo Empresarial de la Facultad de Ciencias Sociales y Humanas de Teruel, donde aseguró que la comunicación de una compañía no debe ser responsabilidad de un único departamento, sino la actitud de toda la organización y el eje transversal de todas sus acciones.

-En enero de 2020, usted participó como chief purpose officer del Grupo Telepizza en la primera edición del máster propio en Desarrollo Empresarial. Desde entonces ha cambiado tanto su situación laboral como la general por la pandemia...
-Ahora dedico mi tiempo a ser consultor independiente de márketing y comunicación para varias empresas e instituciones. Tenía ganas de tener más libertad, de estar en más sitios y de poder aprender. Hay que estar en continua evolución, como lo demuestran los tiempos que estamos viviendo. Antes todas las compañías tenían su plan de crisis preparado y ahora vivimos en la crisis continua. Esa incertidumbre exige a las personas y a las compañías ser capaces de reinventarse continuamente. Y la parte en la que yo trabajo es la más divertida. La pandemia nos ha dado la oportunidad de pensar si lo que hacemos es lo que realmente queremos.

-Usted siempre ha hablado de la necesidad de tener un propósito...
-Desde hace años, he defendiendo que ese no era el futuro sino el presente de las marcas y de las compañías. Y el tiempo me ha demostrado la importancia de reinventarse, de volver a mirar hacia dentro como compañías y de responder a la pregunta sobre el propósito, esto es, el por qué hacemos lo que hacemos. Es muy importante que las empresas entiendan que eso no es algo que deban hacer hacia afuera, para presentarse ante la sociedad y los consumidores, sino un proceso interno de ajuste, de volver a los orígenes.

-¿Hay que mirar al pasado para encarar el futuro?
-Las compañías centenarias o antiguas, las que llevan mucho tiempo en marcha, son las que tienen más fácil volver a sus orígenes para hablar con sus fundadores y entender porqué las crearon para redefinir su propósito. Es algo aparentemente sencillo, pero que exige un proceso de honestidad y de transparencia interna y asumir las consecuencias de esas respuestas.

-¿Cuál es la clave para darle un propósito a una compañía?
-Básicamente, la clave es empezar por el porqué. No es una idea mía, sino de todo un referente como Simon Sinek. Para eso, hay que hacerse preguntas concretas y entender por qué hago lo que hago y por qué pertenezco al tejido empresarial. Hay que ser muy consecuente con esa respuesta y alinear los productos, la comunicación y la estructura de la empresa a las respuestas. Puede que una compañía luzca en su logotipo el respeto al medio ambiente, pero que luego no sea consecuente con el mismo. Si algo nos ha enseñado la pandemia es que hay que hacer mucho antes de decir nada. Esa es la clave. No es un proceso sencillo, pero sí muy necesario.

Imagen de empresa

-A veces se critica que la imagen que ofrecen determinadas empresas no concuerda, por ejemplo, con el trato que reciben sus trabajadores...
-Si el propósito lo haces de fuera hacia adentro, no va a funcionar. Al revés sí porque va a ser una consecuencia de ese proceso, de una forma de hacer las cosas. Es tiempo de confiar mucho más en los sherpas que en los gurús. Los gurús son aquellos que te marcan un camino, que te dan su visión, pero que no se implican. El sherpa sin embargo sabe cuál es el camino, sube contigo la montaña y te marca los pasos, se implica. Esa es la diferencia. Todo el mundo habla de propósito cuando no hay que hablar tanto sino hacerlo.

-¿Ese proceso aplica a todas las empresas, con independencia de su tamaño?
-Afecta tanto a las multinacionales como a las grandes y pequeñas. Incluso para estas últimas es más sencillo porque cualquier decisión se va a notar en el día a día, mientras que en las grandes multinacionales los cambios de rumbo no se aprecian hasta que pasa mucho tiempo.

-¿Ofrece la crisis una oportunidad para el cambio?
-En estos casi 24 meses de pandemia, así se ha demostrado. Las compañías que han salido reforzadas en su reputación son las que se han dedicado a hacer, no tanto las que se han dedicado a decir que van a hacer. Deben ser consecuentes con sus compromisos. Siempre digo que esto del propósito tiene que ver con ser coherente, que aquello que tú definas como propósito tenga que ver con tu negocio y con tu sector de actividad. Solo puedes solucionar un problema si eres parte del mismo y te conviertes en una solución. Hay que asumir públicamente ese compromiso, por el que te puedan juzgar y medir, y ser consecuente y permanente en el tiempo. No hay que caer en la moda y levantar la bandera de lo verde, porque al final se convierte en lo que llaman greenwhashing, una práctica de marketing verde destinada a crear una imagen ilusoria de responsabilidad ecológica que no sirve para nada.

-¿Y no es también una moda la sostenibilidad como imagen de marca?
-Hay palabras que exprimimos durante un tiempo hasta que saltamos a las nuevas. La razón por la que se produce es porque tendemos a que sean más conceptos de marketing que estructurales, esto es, a que sean más un propósito de marca que de compañía. Sirven de lazo para que sea más actual, más vendible. Es a la compañía a la que le toca ser responsable del cambio, no solo al departamento de márketing. Debe liderarlo la propiedad o la presidencia. En este sentido, el CEO activista es quien impulsa el cambio desde la cúpula de la compañía y asume las consecuencias del mismo.