David Gutiérrez Díaz, nuevo director general de Caja Rural de Teruel: “La entidad podría volver a generar beneficios este año a pesar de las dificultades”

David Gutiérrez fue designado como nuevo director general de Caja Rural de Teruel por el consejo rector el pasado 28 de agosto. A su llegada, se ha encontrado una entidad con problemas, generados en gran medida por la alta morosidad, que le ha obligado a ser más restrictiva en su política crediticia. A pesar de esta situación, se muestra muy optimista con el futuro que aguarda a la cooperativa de crédito, que podría volver a la senda de los beneficios este ejercicio. Para conseguirlo, ultima un plan estratégico de acuerdo con el consejo rector y la plantilla. En este sentido, afirma que su modelo de dirección no es personalista sino que busca el apoyo y el consenso de los equipos directivos y de los diferentes departamentos.

-El consejo rector de Caja Rural de Teruel aprobó el 28 de agosto su designación como director general, cargo del que tomó posesión apenas una semana después. ¿En qué situación se ha encontrado la entidad?

-Me he encontrado con problemas, como en todos los sitios, eso no se puede ocultar. Pero también con un equipo humano con muchas ganas de demostrar su buen trabajo y, sobre todo, con un sentimiento de pertenencia a la caja por parte de los empleados y de las empresas y empresarios con los que me he entrevistado que me ha llamado positivamente la atención.

-El año pasado fue muy complicado para la entidad, que tuvo que recurrir al Mecanismo Institucional de Protección (MIP) constituido por la Asociación Española de Cajas Rurales. ¿Qué consecuencias ha tenido?

-Todas las consecuencias han sido positivas. La primera es la constatación de que tenemos detrás un gran grupo cooperativo, que lo ha demostrado con el apoyo a esta operación del pasado verano. La segunda es un reforzamiento del modelo cooperativista y, por ende, del modelo de la Asociación Española de Cajas Rurales al que pertenecemos y en el que hay 29. Y una derivada de estas medidas indudablemente son los cambios que ha habido y que habrá a nivel organizativo y que se plasmarán en una mejora de los procesos, tanto de toma de decisiones como de formas de trabajo. Yo lo veo muy positivo.

-¿Les ha obligado a modificar los planes estratégicos?

-Estamos trabajando para establecer un plan bienal o trienal que podamos presentar en 2020 e indudablemente estamos revisando los diferentes departamentos y áreas. Lo que queremos es crear un nuevo plan estratégico, para el que tenemos las líneas estratégicas claras, pero queremos bajar al detalle numérico.

-Ese plan, ¿conlleva la reducción del número de oficinas o de empleados?

-No tenemos intención ahora mismo de cerrar ninguna oficina, al contrario, queremos optimizar los recursos que tenemos. Caja Rural de Teruel tiene un total de 53 sucursales y 24 puntos donde abre de manera parcial, es decir, estamos dando servicio a 77 localidades, 71 en la provincia y el resto en Zaragoza, La Almunia, Cariñena, Castellón, Gandesa y Batea. Nuestra intención es seguir prestando ese servicio e incluso mejorarlo con el uso de las nuevas tecnologías. No está en nuestros planes cerrar oficinas sino al contrario porque creemos que se están presentando oportunidades dado que hay un negocio que podemos captar como consecuencia del abandono de la competencia en determinadas localidades. 

-¿Qué alcance tendrán los cambios organizativos?

-Hay 187 empleados y la media de edad es de 42 años. Haremos cambios para incorporar un departamento de empresas. También queremos potenciar el área de fondos y de banca personal, el asesoramiento en definitiva. Hay que adaptar la realidad del negocio a los tiempos porque ahí es verdad que la caja tenía una línea de actuación distinta a la que nos demandan hoy los clientes: más asesoramiento personal. Entonces ahí se van a hacer una serie de cambios porque hay público para ello y hay personal.

-Mantener las oficinas es una forma de luchar contra la desbancarización del medio rural…

-Ese es un tema difícil de gestionar. Yo soy gestor de una caja rural y los empleados se deben a la entidad. Tenemos una responsabilidad con los más de 22.000 socios porque la caja es de los socios. La caja no soy yo ni los empleados. Cualquier medida de gestión que hagamos la tenemos que hacer por el interés de la caja, no por el interés personal, y siempre teniendo un criterio de servicio, de rentabilidad y de optimización de recursos. En cualquier caso, estamos trabajando en alguna medida que, en caso de cristalizar, será positiva para reforzar los servicios en esas zonas despobladas o que tienen visos de despoblamiento.

-En un contexto marcado por la extrema competitividad del sector bancario, ¿qué futuro aguarda a las cooperativas de crédito?

-Muy positivo. La regulación bancaria que vivimos todas las entidades va a más y es más exigente. Pero eso, como la competencia de mercado, también nos hace esforzarnos más. La amenaza simplemente es que tenemos que convivir con dichas regulaciones, pero lo que va a hacer es dar un mejor servicio y profesionalizar más las gestiones. 

El modelo cooperativista y rural en España y en otros países, como Alemania y Francia, tiene futuro porque tiene su cuota de mercado y cada vez más presencia porque el sector agroalimentario, por ejemplo, es importante. 

-La concentración bancaria tampoco ha terminado. ¿Podrá Caja Rural de Teruel continuar con su andadura en solitario bajo el paraguas del grupo?

-Para nosotros es un modelo en el que nos sentimos muy cómodos. Tenemos independencia en la toma de decisiones y el respaldo de pertenecer a un grupo que nos da soporte en muchos servicios que como caja no podríamos tener como, por ejemplo, fondos de inversión; seguros, donde contamos con una compañía puntera que es RGA; e informática a través de la sociedad RSI. Desde mi punto de vista, es un modelo que tiene una simbiosis perfecta porque nos permite la toma de decisiones independiente y tener un respaldo en determinadas áreas a las que, por si sola, una entidad de nuestro tamaño no podría acceder. Estamos muy cómodos.

-¿Ha asumido la reducción de la morosidad como prioridad?

-Indudablemente es un objetivo básico y prioritario, como no podría ser de otra manera. La tasa de mora es más alta de la que nos gustaría tener y espero que el año que viene sea más baja de la que tenemos ahora mismo. La tasa de morosidad está por encima del 15%, aunque ha bajado dos puntos desde enero. Lo deseable es que se situara por debajo del 10% el año que viene. Concretamente, en lo que llevamos de año se ha reducido en 9,4 millones de euros el importe de morosidad. Dentro de ese plan estratégico, estamos adoptando medidas que ya están dando resultados. Estamos en un entorno en que se puede bajar. También tenemos abiertas algunas operaciones que nos van a permitir recuperar activos adjudicados. 

-¿Cuál es la situación de esos activos adjudicados?

-Llevamos unas ventas de 4,2 millones de euros y tenemos acordadas otras por otros 4 de aquí a final de año, aunque las operaciones están en curso. Ahí es donde también estamos trabajando dentro del plan estratégico porque hay calidad para poder dar salida a los mismos, bien como se está haciendo ahora mismo en ventas individuales a través de la red de oficinas o bien en venta de paquetes. Es un tema en el que soy optimista, sobre todo mirando al 2020, ya que tenemos unos buenos activos tasados.

-La reducción de la morosidad también implica cambios hacia una política crediticia más restrictiva…

-Una de las consecuencias que tiene haber dispuesto del fondo MIP es que las operaciones por determinados volúmenes se tienen que analizar también en Madrid, lo que no me parece mal sino todo lo contrario y así se lo he trasladado a la red. Por otra parte pensamos que cualquier entidad bancaria está supeditada a unos controles, es decir, ninguna entidad bancaria a partir de determinados volúmenes o condiciones tiene potestad para aprobar en modo local las atribuciones. 

-Pero mantendrán abierto el grifo...

-La prudencia marcará la toma de decisiones pero queremos mantener la concesión crediticia y apoyar al tejido empresarial turolense, sobre todo en aquellos sectores que creen empleo a medio y largo plazo. De hecho, llevamos dados casi 128 millones de euros en lo que va de año, hemos formalizado 2.400 operaciones y esperamos finalizar con 3.000, lo que demuestra el compromiso de la caja con los proyectos de inversión. Queremos seguir apostando por proyectos viables, con las garantías debidas y que sean rentables para la caja porque, en última instancia, eso será rentable para la sociedad turolense y para los más de 22.000 socios que tenemos. Los cambios que vamos a establecer o que se han establecido son simplemente rigor en las operaciones, transparencia a la hora de presentarlas y siguiendo siempre las normas que nos marcan los organismos oficiales como es el Banco de España. 

-¿Qué sectores son los que ahora piden más financiación?

-Aquí en Teruel el sector agroalimentario es el puntero, es el que marca la diferencia. En construcción, en determinadas zonas, también se están vendiendo viviendas aunque lógicamente muchas menos que antes. 

-El recurso al MIP, ¿ha elevado la solvencia de la caja?

-El ratio de solvencia está ubicado ahora mismo en el 15,81, por encima del requerido por el Banco de España, que es del 14,5, y muy por encima de lo que se tenía a diciembre, que era del 12,25. Ese ratio nos permite estar entre las entidades, ya no solo del grupo cooperativo sino a nivel nacional, con mejor ratio comparativo. Cierto es que cada entidad tiene sus mínimos exigibles por el Banco de España, pero es un ratio que nos permite estar cómodos aunque sin relajarnos.

-¿Y no tuvo ninguna consecuencia negativa, no perdieron clientes?

-Mantenemos una cuota de mercado del 40% y tenemos superávit de capital; hay lista de espera para comprar. Lógicamente, hubo un parón en la gestión comercial coincidiendo con el verano porque este es un mercado vivo, pero lo fondos propios y los depósitos se han incrementado. Por los plazos fijos no se está pagando apenas nada y queremos mantener la remuneración del capital al 0,50%. Los fondos de inversión también están yendo muy bien y esas son las únicas alternativas que ahora tiene el cliente para rentabilizar los ahorros. También estamos contentos con la venta de adjudicados. Así que tenemos una posición favorable. La bondad de esa operación es que no tiene otros condicionamientos que los cambios en los cargos y la obligación de combatir la morosidad y de revisar los créditos. Son cuestiones de sentido común que coinciden con la profesionalización que queremos dar a la caja.

-¿Será posible volver a la senda de los beneficios?

-Esperamos cerrar este año con beneficios después de dotar provisiones, lo que teniendo en cuenta la situación de la que partíamos sería de por sí muy buen dato. Estaremos cómodos si damos una cifra como la que estimamos porque nuestra intención es atender el fondo de educación, pagar la remuneración del capital y hacer capitalización de los beneficios para fortalecer los fondos propios. Pero una cosa es el margen bruto de explotación que se vaya obteniendo mes a mes y otra es que, por calendarios o por situaciones extraordinarias, tengamos que realizar dotaciones de todo tipo. Esperamos cerrar con beneficios, pero la cifra dada en la asamblea general para el primer cuatrimestre era un margen bruto sin tener en cuenta provisiones, dotaciones, etcétera. Vamos a ser muy prudentes, inclusive más de lo que se debiera. Si tenemos que hacer alguna dotación voluntaria o impuesta por el regulador la haremos en previsión de ejercicios próximos. 

-Pero las dotaciones no alcanzarán el volumen de 2018…

-El año pasado las dotaciones fueron de 40 millones y eso no va a volver a pasar, fue una excepcionalidad. El MIP es un fondo dotado con 300 millones de euros, hemos dispuesto 25 y podríamos tener otros 10 si hubiera una urgencia. Pero la cuenta de resultados está intacta, seguimos generando recursos y los fondos, seguros y planes de pensiones están aumentando.

-¿Qué afecciones provoca un entorno de bajos tipos de interés?

-Las cuentas de explotación de todas las entidades se van a ver afectadas mientras el entorno de tipos de interés siga así. Nos afectan no tanto por el tipo al que se cobran los préstamos sino por los costes que nos impone el Banco Central Europeo por tener los depósitos. Merma el margen financiero. La manera de compensar esa disminución es la venta de productos y servicios con valor añadido hacia los clientes: fondos de inversión –donde llevamos un incremento del 5% en lo que va de año–, seguros, planes de pensiones y cualquier otro servicio que implique un valor añadido para el cliente y que nos pueda generar ingresos. 

-¿Se ha sentido respaldado desde su llegada por el del consejo rector?

-Tenemos un equipo de profesionales en el que está muy bien representada la sociedad turolense, con cinco personas del Bajo Aragón incluido el presidente, José Cuevas. Además, proceden de distintos ámbitos: agropecuario, industrial, institucional, empresarial… Hay unos consejeros muy bien formados técnicamente y que representan las diferentes realidades económicas y sociales de Teruel, lo que es importante a la hora de gestionar la caja y de tomar decisiones.

-¿Y qué consecuencias tiene para la economía en general y para la caja en particular la ausencia de un Gobierno estable?

-Dicen que lo peor que hay en esta vida es la incertidumbre. A todos nos gustaría tener las cosas claras y las reglas del juego marcadas. Pero bueno, llevamos ya un tiempo y a pesar de eso la economía ha seguido creciendo. Todos los agentes sociales piden que no haya incertidumbre, que se forme un Gobierno, del color que sea, y a partir de ahí que se encargue de hacer política y de gestionar. No nos gusta a nadie que haya esa situación, eso es obvio, pero esperemos que en 3 o 4 meses se pongan de acuerdo y haya un gobierno.

-¿Mantiene Caja Rural de Teruel su apoyo a las reivindicaciones de la provincia, especialmente de infraestructuras?

-Indudablemente. Esta semana estuve en Alcañiz y es innegable que tener una autovía a Zaragoza atraería inversión y sería muy positivo. La base para una buena reactivación económica son las comunicaciones. Por eso, nos sumamos a ese tipo de reivindicaciones siempre con la premisa de que ese tipo de inversiones traerán riqueza y empleo.

-Del mismo modo, ¿continuará la caja con los patrocinios?

-La caja tiene convenios suscritos con más de 50 asociaciones, organismos y cooperativas y les vamos a seguir apoyando, pero desde una gestión óptima porque los recursos son limitados. Desde la obra social, vamos a hacer hincapié en los proyectos encaminados a la educación infantil y el desarrollo cultural de la provincia.

Licenciado en ADE con 20 años de experiencia en el sector bancario

David Gutiérrez nació el 20 de julio de 1973 en la localidad cántabra de Santoña y es hijo de un marinero y de una empleada de conservera. Licenciado en Administración y Dirección de Empresas (ADE), cuenta con 20 años de experiencia en el sector bancario.

Gutiérrez llegó a la dirección general de Caja Rural de Teruel a finales de agosto a través de un proceso de selección. En primer lugar, entró en contacto con un headhunter que, después de un par de entrevistas, le puso en contacto con el grupo cooperativo, con el que también pasó una serie de entrevistas. Entre el primer contacto y el momento en el que finalmente cristalizó la propuesta pasó aproximadamente un mes y medio.

Comenzó su carrera laboral  en el 2000 con un contrato de verano en el BBVA. A continuación, se incorporó a Banco Popular (ahora absorbido por el Banco Santander), en el que ha trabajado como delegado comercial de producto de Heller Factoring en País Vasco y Cataluña, promotor de negocios en la oficina principal de Bilbao, director de sucursal en Vitoria, director de empresas y director comercial en Aragón y La Rioja, y director de la oficina principal de Pamplona, desde donde se trasladó a Teruel.

Gutiérrez indicó que el proceso de selección coincidió con el fallecimiento de su madre, Carmen Díaz, y agradeció el apoyo brindado por su esposa Sonia, que le ha acompañado a Teruel junto con sus dos hijas.